Pourquoi nous venons d’écrire un chèque de 50 000 $ à nos clients

Cinq ans après le lancement de notre premier produit, nous en avons lancé deux en succession rapide. Nous développons notre deuxième produit, &PILLOW™, depuis plus d'un an ; notre troisième produit, &SHEETS™, est en développement depuis l'été dernier.

Chez Tuft & Needle, la fixation des prix suit une règle simple : nous facturons ce dont nous avons besoin, pas ce que nous pouvons. Le processus est assez simple. Nous commençons par déterminer le coût de fabrication d'un produit, puis nous prenons en compte toutes les dépenses associées à la vente de ce produit (c'est-à-dire l'expédition ou le service client). Enfin, nous envisageons un bénéfice équitable à réaliser sur chaque vente.

Contrairement à d’autres entreprises, nous ne commençons pas par demander « Quel est le prix maximum que les gens sont prêts à payer pour ce produit ? »

L’un des défis de notre approche est l’incertitude associée aux coûts. Lors de la création d’un produit pour la première fois, de nombreuses dépenses sont inconnues ou variables. De plus, chez Tuft & Needle, lorsque nous lançons un produit pour la première fois, nous le produisons en petites quantités afin de pouvoir itérer plus facilement. Cependant, cette approche est plus coûteuse.

Lorsque nous avons fixé le prix de notre oreiller à 100 $ en février, nous ne nous attendions pas à ce que les prix changent si rapidement. Cela fait seulement deux mois, mais nous avons décidé de baisser le prix de l'oreiller de 25 $.

Lorsque nous avons établi notre prix en fonction de nos besoins, nous n'avons pas tenu compte de la nécessité de certains coûts inclus dans le produit. Par exemple, nous avons pu réaliser des économies importantes en modifiant notre emballage.

De plus, nous avons surestimé le coût des retours et de la fabrication. Les coûts de fabrication de notre modèle initial étaient basés sur le développement de petites séries, et non sur ce que nous paierions à nos usines si nous vendions des milliers d’oreillers par mois.

C'est seulement la deuxième fois que nous fixons le prix d'un produit. Nous sommes jeunes et nous apprenons encore.

Il a été assez facile de mettre à jour notre site Web et d’imprimer des documents pour refléter le nouveau prix, mais nous nous sommes ensuite retrouvés avec la question de savoir quoi faire de tous ceux qui ont payé 100 $ pour un produit qui coûte maintenant 75 $.

Nous avons divisé nos options en trois expériences que nous pourrions offrir à nos clients.

L’expérience « Pas une option »

Même si nous n'envisagerions même pas cette option chez Tuft & Needle, nous pensons qu'il est important d'identifier ce que serait une expérience extrême (dans ce cas, une très mauvaise) : nous pourrions rester fermes dans notre politique et ne pas offrir de remboursement aux clients qui ont appelé et ont remarqué la baisse de prix.

Nous attribuerions cela à la politique et dirions que si nous le donnions à un client, nous devrions le donner à tout le monde.

C'est une mauvaise idée pour de nombreuses raisons. Même si nous étions convaincus des vertus du non-remboursement des clients, nous offrons une politique de retour de 100 nuits. Les clients pourraient simplement retourner l'oreiller et en acheter un autre, ce qui nous coûterait plus cher que de simplement créditer les clients de 25 $.

Il est plus probable que le client nous renvoie notre oreiller et achète celui de quelqu'un d'autre. Il nous laisse sans doute un avis négatif en attendant que le remboursement apparaisse sur sa carte de crédit.

Les entreprises qui se cachent derrière leurs politiques sont en retard sur leur temps. Offrir une bonne expérience est devenu une simple commodité. Tout le monde le fait, et ceux qui ne le font pas sont punis. C'est une bonne nouvelle pour les consommateurs. On peut dire sans se tromper que nous voulons tous vivre dans un monde où les entreprises nous traitent avec équité et empathie.

L’option « Ce que font la plupart des entreprises »

Une option plus réaliste serait de faire ce que la plupart des entreprises feraient. Plutôt que d’attirer l’attention sur leur baisse de prix (en écrivant un article, par exemple), elles ne traiteraient avec les clients que s’ils contactent l’équipe du service client.

Essentiellement, la politique consiste à prendre soin de ceux qui contactent l’entreprise après avoir constaté une baisse de prix.

Encore une fois, cette option pose de nombreux problèmes. Pour commencer, est-elle équitable envers les clients qui ne remarquent pas l'augmentation de prix ? C'est aussi un peu opportuniste. Au lieu de supporter l'intégralité du coût du changement, vous ne devez payer qu'une petite fraction à ceux qui s'expriment. Enfin, cette option renvoie la charge de travail au client (ce qui n'est jamais la meilleure expérience).

Imaginez que vous nous appeliez pour nous signaler la différence de prix et demander un avoir. Qu'est-ce qui vous énerverait le plus ? Si nous répondions non ou si nous disions oui ? Bien sûr, vous voudriez connaître la différence de prix, mais c'est un peu déstabilisant de raccrocher le téléphone et de vous dire : « Et si je n'appelais pas ? Et si je n'avais pas remarqué l'augmentation de prix ? Est-ce qu'ils allaient simplement garder cet argent ? »

Le plus gros problème de cette approche est qu’elle ne parvient pas à instaurer la confiance. Nous savons tous l’importance de la confiance dans les relations avec les gens, mais même les relations avec les marques nécessitent de la confiance.

La méthode « Tuft & Needle »

Lorsqu’il est devenu évident que nous pourrions baisser nos prix de manière significative (25 %), l’équipe a immédiatement commencé à se demander ce que nous allions faire ensuite. Nous n’avons pas réfléchi à ce que nous ferions ensuite du point de vue marketing, puisque nous disposions d’un prix plus bas pour faire la promotion du produit. Et nous n’avons pas discuté de ce que nous ferions ensuite pour mettre à jour le site Web et nos supports pour refléter les nouveaux prix.

La première chose dont nous avons discuté était ce que nous ferions pour les clients qui nous étaient si fidèles, les clients qui ont été les premiers à adopter ce nouveau produit.

Le point de départ de notre conversation était l’option « Ce que font la plupart des entreprises ». Elle a rapidement évolué vers quelque chose de plus important.

Deux des valeurs auxquelles nous revenons toujours en tant qu’entreprise sont l’équité et la transparence.

Pour des raisons d'équité, nous voulions que tous les clients bénéficient de la meilleure expérience possible, et pas seulement ceux qui ont remarqué l'augmentation des prix et ont eu le temps de nous contacter pour demander un remboursement. Laisser le hasard déterminer qui a bénéficié d'un excellent service ne nous convenait pas. Nous avons donc remboursé de manière proactive tous les clients qui ont payé les anciens prix pour nos oreillers et nos draps.

Pour aborder la question de la transparence, nous avons rédigé cet article. Nous comprenons que certaines personnes ne se soucient peut-être pas de savoir comment cela s'est produit ou ce que nous faisons en réponse. Mais notre défaut est la transparence. Personne n'est obligé de lire cela, mais pour ceux qui s'intéressent à la façon dont nous faisons des affaires, nous écrivons des articles comme ceux-ci.

Nous ne voulons pas traiter nos clients comme de simples clients, nous voulons partager le parcours avec eux. Nous voulons que nos clients nous fassent part de leurs commentaires, afin que nous puissions apprendre et évoluer en tant qu'entreprise. Mais nous reconnaissons que pour qu'ils partagent leurs commentaires, nous devons faire preuve d'une certaine vulnérabilité.

Nos clients ne devraient pas payer plus car nous avons appris une leçon

Certaines entreprises peuvent craindre de créer un précédent irréaliste avec leurs clients. Que se passerait-il si la prochaine fois que nous voulions rembourser des clients, le coût était de plusieurs millions de dollars ? Voudrions-nous alors toujours rester fidèles à nos valeurs ? Nos clients exigeraient-ils le même traitement ?

En vérité, nous ne le savons pas. Nous ne pouvons pas promettre que nous serons toujours capables de faire la même chose. En tant qu'entreprise, nous devons avoir la capacité (financière) de continuer à fabriquer d'excellents produits et de continuer à vivre selon nos valeurs.

Cette approche ne s'applique pas à chaque fois que nous modifions nos prix. Si le prix de nos oreillers ou de nos draps diminue dans les années à venir, nous ne rembourserons plus ces clients. Si le prix de l'oreiller est plus élevé cette année que l'année prochaine, cela reflète simplement nos coûts à ce moment-là. Dans ce cas cependant, le changement de prix a été si important et si tôt après le lancement du produit qu'il a justifié une correction pour nos clients.

En fait, certains de nos clients qui ont acheté notre oreiller dans des magasins de détail l’année dernière ont payé 85 $. Dans ce cas, nous avons décidé de ne pas leur rembourser la différence de 10 $. Lorsque ces produits ont été fabriqués, nos coûts étaient plus élevés qu’ils ne le sont aujourd’hui. Le prix qu’ils ont payé correspondait assez bien à notre stratégie consistant à facturer ce dont nous avons besoin, et non ce que nous pouvons.

En fin de compte, nous ne pensons pas que la bonne question à se poser soit « Serons-nous capables de refaire cela ? » La bonne question est plutôt « Pourquoi cela s'est-il produit en premier lieu ? » Nous devons résoudre ce problème en tirant les leçons de situations comme celle-ci et en allant de l'avant, et non en punissant nos clients.

Pourquoi étions-nous prêts à renoncer à autant d’argent au nom d’un service de qualité ?

Tout d'abord, c'était la bonne chose à faire. Même si cela ne nous dérangeait pas, cela a permis à notre équipe et à nos clients d'économiser beaucoup d'efforts inutiles. Le traitement automatique des remboursements a nécessité quelques heures de préparation et d'exécution par quelques membres de l'équipe et a permis d'économiser beaucoup de stress et d'énergie.

Mais il y a une autre raison. En tant qu’entreprise, nous faisons de notre mieux pour éviter les biais cognitifs. L’esprit humain est programmé pour craindre les pertes plus que pour valoriser les gains potentiels. En d’autres termes, si vous demandiez à votre équipe 100 $ à dépenser en marketing (gain potentiel), vous obtiendriez une réponse plus chaleureuse que si vous demandiez de rembourser 100 $ aux clients (perte potentielle). Ce serait le cas même si la récompense pour la fourniture de ce service exceptionnel était supérieure au rendement potentiel du marketing.

Même si cela reste moins courant qu'il ne devrait l'être, il n'est pas surprenant que fournir un service exceptionnel génère davantage de gains financiers pour votre entreprise que le marketing. La diffusion de quelques centaines de spots publicitaires télévisés supplémentaires ne va pas différencier votre marque : presque tous vos concurrents font également de la publicité. Mais si chacun de vos concurrents fournit un service médiocre (ou même un service moyen-bon), vous avez toutes les chances de tirer un profit considérable de votre décision de vous démarquer.

Nous pensons qu'une entreprise peut être à la fois humble et motivée. Ce n'est pas parce que nous avons fixé nos prix de manière incorrecte au départ et que nous les avons baissés que nous ne souhaitons pas réaliser de bénéfices et développer notre marque. Nous n'irons pas jusqu'à dire que le fait d'offrir une expérience exceptionnelle est à lui seul la cause de notre succès, mais nous sommes optimistes quant au fait que cela pourrait être un facteur majeur.

Même si la baisse des prix n'était pas la « bonne » décision d'un point de vue commercial, c'était la bonne décision aux yeux de notre équipe. Nous pensons qu'il faut faire passer nos valeurs avant nos indicateurs à court terme. Cela pourrait nous ralentir et permettre à nos concurrents de nous surprendre et de nous voler notre part de marché – peut-être que c'est déjà le cas dans une certaine mesure.

Nous ne voulons pas fonctionner comme une entreprise qui craint le pire : ce que nos concurrents pourraient faire, si nos clients comprendront ou non la prochaine fois. Nous sommes optimistes et croyons qu'il faut faire des affaires différemment.

Nous espérons sincèrement que lorsque nos clients découvriront qu'ils ont été remboursés de 25 $ pour un produit Tuft & Needle qu'ils utilisent et adorent tous les soirs, et lorsqu'ils découvriront pourquoi, ils ne seront vraiment pas surpris du tout. Nous espérons qu'ils diront : « Oui, c'est comme ça que Tuft & Needle traite les gens. »