Nous avons refusé une « opportunité unique dans la vie » de créer l'entreprise de notre vie
Lorsque nous avons décidé de créer notre entreprise, nous étions au cœur de la Silicon Valley. À l’époque, nous travaillions tous les deux dans une jeune entreprise de logiciels, nous disposions de fonds importants et rêvions de faire de tous ses employés des millionnaires. Ce n’est qu’aujourd’hui, avec le recul, que nous pouvons comprendre pleinement qu’il s’agissait d’une sorte d’illusion collective.
Il existe un consensus croissant sur les prétendues vérités commerciales qui contaminent les nouvelles entreprises. Prenons par exemple la forte volonté de lever des fonds auprès des capital-risqueurs. Lorsque nous avons demandé, de manière quelque peu innocente, si nous devions absolument emprunter cette voie, certains capital-risqueurs se sont moqués de nous et nous ont qualifiés de manière désobligeante d'« entreprise de style de vie » si nous refusions leurs énormes chèques.
De nombreux fondateurs d’entreprises croient sincèrement qu’il leur suffit de mettre sur pied une monstrueuse machine à buzz aussi vite que possible, de créer une perception de buzz auprès des consommateurs pour le bien des investisseurs, de permettre à leurs capitaux de s’investir, puis de se faire enfin acquérir pour leur gros salaire.
Nous avons fini par prouver que cette thèse était fausse. Depuis notre investissement initial de 6 000 $ provenant de nos propres économies, nous avons fait croître Tuft & Needle jusqu'à atteindre 100 millions de dollars de chiffre d'affaires et 100 employés, avec seulement nos bénéfices mensuels et aucun investisseur extérieur.
Cela contraste avec une époque où les fondateurs reçoivent de l'argent fantôme pour des produits contrefaits - une réalité déformée dans laquelle il existe techniquement une entreprise, mais peu de résultats à montrer. Une fausse entreprise de ce type peut avoir des millions de dollars de financement, mais personne pour acheter la nourriture pour chien. Elle peut avoir une valorisation astronomique, mais aucun chiffre d'affaires.
Certains mythes fondamentaux sont au cœur de ces entreprises fantômes. Prenons par exemple l’idée que « l’action est le produit ». Bien que cette expression ait été utilisée de manière satirique dans la série « Silicon Valley », la plupart des gens seraient surpris d’apprendre que de nombreux fondateurs d’entreprises croient sincèrement qu’il leur suffit de mettre sur pied une monstrueuse machine à buzz le plus rapidement possible, de créer une impression de buzz auprès des consommateurs pour le bien des investisseurs, de laisser leurs actions s’accumuler et enfin de se faire racheter pour un salaire en or. Vous les entendrez s’étendre sur les valorisations, les levées de fonds et autres machinations financières, mais vous n’entendrez pas un mot sur l’entreprise ou sur ce qu’elle fait.
Nous ne pouvons pas nous attribuer tout le mérite et dire que nous avons eu la sagesse et la volonté de dire « non » aux investisseurs dès le début. Le financement est une chose séduisante : qui pourrait dire immédiatement non à la perspective d’un compte bancaire bien rempli, de la possibilité d’embaucher toutes les personnes dont vous avez besoin, de promouvoir votre marque dans le monde entier et de croître à toute allure ? Ou du moins, c’est ainsi que nous l’imaginions.
Notre entreprise a commencé simplement par un problème que nous voulions résoudre nous-mêmes, nous n’avions donc aucune idée de ce à quoi nous attendre une fois que les investisseurs ont frappé à notre porte. Vers la fin de notre première année complète, avec un million de dollars de ventes, nous avons reçu notre première demande d’information d’un investisseur. Nous avons alors appris qu’un concurrent « pas encore annoncé » était en train de lever un important tour de financement. « Vous devriez aussi prendre de l’argent, sinon vous serez écrasés. Regardez Uber contre Lyft et voyez ce qui s’est passé. Il est encore temps de rattraper son retard et de prendre de l’avance. » Après le lancement public de ce concurrent, nous avons reçu un flot de demandes de renseignements de la part de dizaines et de dizaines de sociétés de capital-risque de premier ordre, de célébrités de premier plan et de family offices milliardaires cherchant à se lancer dans l’action. Notre téléphone n’arrêtait pas de sonner.
####« Pourquoi ne prenez-vous pas chacun quelques millions « de côté » pour compenser le risque que représente le cas où les choses ne se passent pas comme prévu ? »
Les investisseurs agitaient leurs sacs d’argent devant nos yeux. Dès que nous nous sommes laissés emporter par le langage pompeux du capital-risque – valorisations, multiples, préférences de liquidation, acquisition, etc. – nous nous sommes sentis importants et validés. Les investisseurs nous ont envoyé leurs feuilles de route, mais les chiffres semblaient aléatoires et disparates – l’un disait 80 millions de dollars, l’autre 150 millions. Tous les chiffres ont commencé à se confondre, et notre sens de la réalité s’est centré sur une feuille de calcul financière. Ces gens voulaient nous donner de l’argent, et beaucoup d’argent, des chiffres que nous n’avions lu jusque-là que dans les journaux. Avec un clin d’œil sournois, ils nous ont suggéré, à nous, cofondateurs décousus qui avions tout réinvesti dans notre entreprise, « Pourquoi ne pas retirer chacun quelques millions de dollars de la table pour compenser le risque que les choses ne fonctionnent pas ? »
Le monde des affaires semble être d’accord : « Prenez toujours l’argent quand vous n’en avez pas besoin. » Avec le recul, nous avons réalisé que toutes nos motivations pour lever des capitaux auprès des investisseurs étaient soit fondées sur la peur, soit sur la cupidité : d’être ignoré par la presse, d’être exclu du marché par la concurrence, d’être confronté à l’effondrement de l’économie en raison d’une récession. Lorsque la graine de la tentation a été plantée, elle a commencé à germer et nous a conduits dans une direction qui ne nous avait jamais traversé l’esprit auparavant : faire tourner la crosse de hockey de la valorisation perçue de l’entreprise, planifier une sortie par une introduction en bourse ou une acquisition, externaliser notre service client, etc.
Nous étions dos au mur, face à la plus grande opportunité de notre vie, nous transpirions à grosses gouttes parce que nous remettions en question notre boussole morale et toutes les valeurs que nous défendions autrefois. À quel point nous souciions-nous de notre produit ? Pensions-nous vraiment que nous allions changer notre secteur ? Pourquoi faisions-nous cela ? Le financement extérieur peut être une autre sorte de « menottes dorées » : vous oubliez comment les affaires devraient être menées et vous ignorez une exploration plus objective et incorruptible de ce qui est bon pour les clients et ce qui est bon pour les employés.
Partout autour de nous, nous voyons la cupidité des entreprises prendre de l'ampleur. Les start-ups se pavanent pour hypnotiser les investisseurs en leur proposant les valorisations les plus élevées. Les spécialistes du marketing sortent tous les stratagèmes de manipulation dont dispose le vendeur. Et les fabricants sous-traitent à des usines offrant les prix les plus bas, en utilisant une main d'œuvre bon marché pour servir les clients et en automatisant leurs activités pour éliminer complètement le côté humain de l'entreprise.
Qu'est-ce qui motive toutes ces décisions ? Les entreprises soutenues par des investisseurs répondent avant tout à leurs actionnaires. Les financements extérieurs suscitent des attentes, car les investisseurs doivent être payés. D'où vient cet argent ? De la poche de l'entreprise, qu'elle doit rentabiliser d'une manière ou d'une autre : les prix des entreprises doivent être plus élevés, elles doivent proposer des vagues continues de « remises » pour augmenter leurs revenus et mettre en place des gadgets de presse pour satisfaire les investisseurs existants et en attirer de nouveaux. Tout cela a un coût pour le client au final. Cela signifie non seulement que vous sacrifiez de l'argent de votre propre portefeuille, mais aussi le niveau de service que l'entreprise peut vous fournir. Le véritable coût des prix plus élevés et des remises perçues est subventionné par les clients, qui paient en fin de compte pour être ciblés par le marketing et qui remplissent les poches des investisseurs au passage.
Ayant vécu de l’autre côté de la barrière, en tant que consommateurs et en tant qu’employés, nous savions qu’il devait y avoir une meilleure solution. Mais ce type de changement doit se faire de l’intérieur. « Si vous voyez qu’un aspect de votre société est mauvais et que vous voulez l’améliorer, il n’y a qu’une seule façon d’y parvenir », a déclaré Léon Tolstoï. « Vous devez améliorer les gens. Et pour y parvenir, vous devez commencer par une seule chose : vous pouvez vous améliorer vous-même. »
Lorsque nous avons quitté nos emplois pour créer notre propre entreprise, nous avons laissé derrière nous le confort de la Silicon Valley, le terrain de jeu par excellence des startups. Tout le monde disait que nous étions fous de créer une entreprise de matelas. Mais ce qui les a le plus déconcertés, c'est que nous avons essayé de nous en sortir avec nos propres économies, et ce à Phoenix, en Arizona.
Mais ces décisions ont été fondamentales et transformatrices pour nous. Elles nous ont permis non seulement d’échapper à l’état d’esprit homogène selon lequel les choses « doivent être faites », mais aussi de trouver et de construire un environnement dans lequel nous pouvions nous lancer dans un voyage d’introspection sur la vérité : la vérité sur la façon dont les affaires devraient être menées et la vérité sur la façon dont on peut vivre une vie pleine de sens. Nous sommes descendus dans l’abîme et nous n’avons jamais regardé en arrière.
Nous croyons qu’il peut y avoir un monde meilleur, nous ressentons donc l’obligation morale de faire ce que nous pouvons pour le changement, même si cela nous mène à une impasse.
Tuft & Needle a été pour nous un véritable bac à sable pour expérimenter des solutions à ces problèmes dans le monde de l'entreprise, tout en construisant le type d'entreprise honnête dont nous avons toujours voulu faire partie. Alors que nous nous frayions un chemin à travers les broussailles vers l'inconnu, d'autres spectateurs passifs riaient et nous pointaient du doigt de manière condescendante, nous qualifiant de « mignons » et de « milléniaux » dans la façon dont nous essayions de changer une industrie. Nous croyons qu'il peut y avoir un monde meilleur, nous ressentons donc une obligation morale de faire ce que nous pouvons pour le changement, même si cela nous mène à une impasse. Mieux vaut cela, pensions-nous, que de devenir une autre entreprise sans âme exposée dans la vitrine d'un investisseur.
« L’argent gratuit » n’est jamais gratuit. L’artiste Hugh MacLeod a dit que ce que vous gagnez …
« Cela souffre dès que d’autres personnes commencent à payer pour cela. Plus vous avez besoin d’argent, plus les gens vous diront quoi faire. Moins vous aurez de contrôle. Plus vous aurez à avaler de conneries. Moins cela vous apportera de joie. »
Nous sommes tout à fait d'accord avec ce sentiment lorsqu'il s'agit de créer une entreprise. Dire non aux investisseurs représentait un risque pour notre gagne-pain, mais nous a aussi libérés pour l'avenir. Plutôt que de parier sur des fusions, des acquisitions et des introductions en bourse, nous avons pris un risque dans la direction opposée. Nous avons brûlé les bateaux derrière nous et réaffirmé notre engagement envers la voie initiale.
Nous n’avons pas démarré avec un « business plan » présenté lors d’un concours de startups, et nous n’avons pas d’investisseurs qui nous poussent à revendre l’entreprise pour nous en sortir. Nous avons été les pionniers de cette vague de matelas à modèle unique et « universellement confortable » – et il y a maintenant une ruée vers l’or avec plus de 60 marques similaires. Bien que nous ayons grandi à un rythme rapide, nous avons construit et développé notre entreprise en donnant la priorité à la longévité et à la résilience plutôt qu’à la rapidité. Depuis le début, nous avons voulu construire une base solide pour une bonne entreprise qui nous survivra.
Nous ne rendons de comptes à personne d'autre qu'à nous-mêmes et à nos clients. En fin de compte, notre entreprise existe pour fabriquer le meilleur matelas pour nos clients et pour offrir les meilleurs emplois à nos employés.
